Leiderschap wordt vaak geassocieerd met positieve eigenschappen zoals integriteit, moed en het vermogen om anderen te inspireren. De realiteit echter kan soms een stuk minder rooskleurig zijn. Wanneer leiders kiezen voor liegen, censuur, en het onderdrukken van kritiek, verandert hun leiderschap in een instrument van controle en manipulatie. Wat me opvalt, is dat je enerzijds als volger niet altijd in de gaten hebt dat je te maken hebt met giftig leiderschap en anderzijds dat het lang kan duren vooraleer je besluit om niet meer te volgen op deze manier.

In deze blogtekst staat het woord ‘leider’ voor alle soorten leiderschap, bijv. staatsleiders, CEO’s, directeuren, managers, teamleiders, voorzitters, ouders of welke bazen dan ook. Met ‘volger’ bedoel ik burgers, werknemers, teamleden, kinderen enz..

Wat is toxisch leiderschap?

Leugens zijn vaak het eerste teken van een vertrouwensbreuk. Wanneer leiders liegen, doen ze dit vaak om hun eigen fouten te verbergen of om hun eigen agenda te bevorderen. Dit kan variëren van het verdraaien van de waarheid tot het volledig fabriceren van feiten. Leugens breken het vertrouwen dat essentieel is voor elke gezonde relatie en wanneer het vertrouwen eenmaal is geschaad, wordt het moeilijk om het te herstellen. Je wordt terughoudend om de leider te volgen of te ondersteunen. Bovendien creëert het een cultuur van wantrouwen, waar niemand meer zeker is van de waarheid.

Censuur is een tweede krachtig instrument om controle te behouden. Door informatie te beperken of te manipuleren, zorgen toxische leiders ervoor dat alleen hun narratief gehoord wordt. Dit kan variëren van het onderdrukken van kritiek tot het verbieden van bepaalde boeken of ideeën binnen een organisatie. Het gevaar van censuur ligt in de beperking van vrije gedachte en het gebrek aan diversiteit in perspectieven. In een omgeving waar censuur heerst, worden innovaties en nieuwe ideeën vaak in de kiem gesmoord. Dit leidt tot stagnatie en een gebrek aan groei, zowel op persoonlijk als op organisatorisch niveau. Het kan zijn dat een leider zeer hiërarchisch wordt om te zorgen dat zijn of haar ideeën en zijn prestige in de organisatie eenduidig blijven. Succes is van hem of haar, falen van de afdeling of de personen onder hem of haar.

Kritiek onderdrukken zorgt voor een cultuur waar angst heerst. In dergelijke situaties worden mensen gestraft voor het uiten van afwijkende meningen of het aandragen van problemen. Dit kan variëren van subtiele vormen van pesten tot expliciete strafmaatregelen. Het resultaat is dat je je bezorgdheden niet meer durft uiten. Problemen blijven onopgelost, fouten worden herhaald en de algehele moraal daalt. Een dergelijke cultuur is niet alleen schadelijk voor de mensen binnen de organisatie, maar ook voor de organisatie zelf. Is innovatie en vooruitgang niet het best mogelijk in een omgeving waar open communicatie en constructieve kritiek worden aangemoedigd?

We komen uit bij leiders die absolute controle willen, nl. bij autocratisch leiderschap. Dit kan leiden tot extreme maatregelen zoals het verwijderen van tegenstanders, het installeren van ‘ja-knikkers’ en het elimineren van elke vorm van kritiek.

Op de lange termijn is dit rampzalig. Ik denk dat sommige leiders dit zelfs niet in de gaten hebben. Een leider die zichzelf omringt met mensen die alleen maar bevestigen wat hij of zij wil horen, verliest het contact met de realiteit. Slechte beslissingen worden niet meer gecorrigeerd, en de kans op ernstige fouten neemt exponentieel toe. Bovendien creëert dit een dynamiek van angst en onderdrukking, waar de volgers uiteindelijk de grootste slachtoffers van zijn.

Waarom doen leiders dit?

Toxisch leiderschap heeft in mijn ogen te maken met diepe onverwerkte trauma’s bij de leiders zelf. De gevolgen van trauma reiken vaak verder dan de persoonlijke sfeer en kunnen zich manifesteren in de manier waarop leiders de wereld zien en hun werk benaderen. De toxisch leiderschapsstijl weerspiegelt diepere kwetsbaarheden en onzekerheden:

• angst om de macht te verliezen
• angst dat persoonlijke onzekerheid zichtbaar wordt
• angst voor gezichtsverlies
• een negatief wereldbeeld dat gekenmerkt wordt door wantrouwen en een gevoel van onveiligheid
• angst voor bedreigingen, gevaren, potentiële vijanden of obstakels
• onnatuurlijk perfectionisme en de drang om volledige controle te moeten uitoefenen over hun omgeving om zich veilig te voelen
• …

Als je als ‘volger’ dit gegeven kan doorzien, kan er dus een groot mededogen ontstaan voor de ‘leider’ in kwestie, maar dat wil niet zeggen dat je in de giftige omgeving moet blijven zitten. Je kan er ook uitstappen, al vraagt dat moed. Net zoals het moed vraagt van de leider zelf om zijn eigen leiderschapsstijl onder de loep te nemen en de weg te gaan naar constructief leiderschap dat gaat over integriteit, transparantie en open communicatie. Door te kiezen voor eerlijkheid, het aanmoedigen van diverse perspectieven en het waarderen van kritiek, kunnen leiders niet alleen het vertrouwen en de loyaliteit van hun volgers winnen, maar ook bijdragen aan een gezondere, meer innovatieve en veerkrachtige organisatie of samenleving.

Als volger uit een toxische cultuur stappen, is vaak moeilijk omdat er veel zaken op het spel staan: loon, relaties, projecten, status of titel, mogelijkheden of kansen, toegang tot informatie, enz.. Je persoonlijke angst en een vastzitten in je gedachten en emoties houden je ‘verslaafd’ aan de situatie waarin je zit. De weg opgaan van het onbekende opent ook andere deuren en ik kan je alleen maar aanraden de moed te vinden alvorens je mentaal of fysiek instort. Gif uit je leven bannen en ballast overboord gooien opent een gigantisch aantal mogelijkheden die je zelf soms niet kan vermoeden of voorspellen. Wat ook mogelijk wordt, is om de weg naar binnen te gaan en onze eigen schaduwkanten onder ogen te zien, want niet alleen onze leider is getraumatiseerd, maar ieder van ons heeft bepaalde wonden te helen.